Software MRP para pymes: cómo se planifica la producción de verdad
Qué calcula un MRP, qué datos necesita para que el cálculo valga algo y cómo se explota una lista de materiales paso a paso. Sin humo y con el apartado que casi nadie escribe: lo que hay que arreglar antes de encender la herramienta.
Un MRP calcula qué materiales necesitas, cuántos y para cuándo, partiendo de lo que vas a fabricar, de las listas de materiales y del stock real. No es magia: si las listas, el inventario o los plazos de proveedor están mal, el MRP planifica basura con mucha precisión. Ahí se juega el proyecto, no en la marca del software.
Qué es un MRP y qué resuelve realmente
MRP son las siglas de Material Requirements Planning, planificación de necesidades de material. Responde a tres preguntas que en un taller pequeño se contestan a ojo y que, en cuanto creces un poco, dejan de tener respuesta fiable: qué hay que comprar, en qué cantidad y cuándo hay que pedirlo para llegar a la fecha que le has prometido al cliente.
La idea se formalizó en los años sesenta y su aportación no fue el cálculo, que es aritmética de primaria. Fue la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. La independiente es lo que te piden los clientes: no la controlas, la prevés. La dependiente es todo lo que necesitas para fabricar eso: no se prevé, se calcula exactamente. Sesenta años después sigue siendo el punto donde más gente se equivoca. Hay talleres poniendo stock mínimo y punto de pedido a un tornillo que sólo se consume cuando se fabrica una referencia concreta, cuando esa cantidad se puede calcular al gramo a partir del plan de producción.
Traducido a lo que se nota en la empresa, un MRP bien alimentado hace cuatro cosas:
- Rompe el falso dilema del almacén. Deja de ocurrir lo de tener parada una línea por una pieza de dos euros mientras el almacén está lleno de material que no vas a consumir en cuatro meses. Son dos síntomas del mismo problema: comprar por intuición.
- Convierte una fecha de entrega en acciones fechadas. Del “lo tienes para el 15” salen pedidos de compra con día de emisión y órdenes de fabricación con día de lanzamiento.
- Enseña el conflicto antes de prometer. Si el plazo del proveedor no cabe en el calendario, lo ves al aceptar el pedido y no la semana de servir, que es cuando ya sólo quedan disculpas.
- Da una razón escrita a cada compra. Cada propuesta viene atada al pedido o al plan que la generó. Se acabó el “pedimos esto porque siempre pedimos esto”.
MRP, MRP II y ERP: tres cosas distintas que se usan como sinónimos
| MRP | MRP II | ERP | |
|---|---|---|---|
| Qué planifica | Material: qué comprar y qué fabricar | Material más capacidad, mano de obra y dinero | Todo el negocio, con la fabricación dentro |
| Pregunta que contesta | ¿Qué pido y cuándo lo pido? | ¿Puedo cumplir este plan con lo que tengo? | ¿Cómo va la empresa y cuánto ganamos en cada trabajo? |
| Alcance | Una función | La planta | La empresa entera |
| Qué se queda fuera | Capacidad, costes y tesorería | Ventas, contabilidad, personal, proyectos | Nada por definición, pero la profundidad de cada área varía mucho de un producto a otro |
En el mercado estos tres términos se usan mal a diario. Casi todo lo que se anuncia como “software MRP” es en realidad un MRP II, y casi todo lo que se vende como MRP II es el módulo de fabricación de un ERP. No es grave mientras sepas qué estás comparando. Cuando te sientes a mirar herramientas, las dos preguntas útiles son: ¿calcula capacidad además de material? y ¿el resultado llega a contabilidad sin que nadie reteclee nada? Con esas dos, la etiqueta comercial deja de importar.
Sin estos datos, el MRP planifica basura
Este es el apartado que casi ningún folleto incluye y el que decide si el proyecto sale bien. Un MRP no genera información: la transforma. Si lo que entra está mal, lo que sale está mal, sólo que con aspecto de informe y con fechas que parecen calculadas. Cuando un cliente nos dice que su MRP anterior “no funcionaba”, en la inmensa mayoría de los casos el cálculo era correcto y lo que fallaba era alguno de estos siete puntos.
Listas de materiales que digan lo que se monta de verdad
La lista de materiales es el dato del que cuelga todo lo demás: si dice que un banco lleva ocho tornillos y lleva doce, el MRP se equivoca en cada explosión, en cada compra y en cada coste. Los fallos que aparecen siempre son los mismos: la pieza que el encargado añade desde hace dos años y nadie documentó, la merma de corte que existe en la máquina pero no en el escandallo, las tres versiones del mismo producto conviviendo sin fecha de vigencia y los subconjuntos aplanados en un único nivel porque así se cargaron el primer día. Depurar esto es trabajo de oficina técnica, no de informática, y es la tarea que más se subestima en cualquier proyecto de fabricación.
Un stock que se parezca al del almacén
El MRP resta stock disponible a la necesidad bruta. Si el dato de stock está inflado, propone comprar de menos y paras la línea; si está corto, compra de más y te comes el almacén. Fiable no significa hacer un inventario perfecto en enero: significa registrar los consumos el día que ocurren, tener ubicaciones y almacenes separados para lo bueno, lo rechazado y lo que está apartado para un pedido concreto, y no dejar que el material salga sin apuntarse porque había prisa. Esta parte se apoya en el control de inventario, no en el módulo de producción.
Plazos de proveedor medidos, no copiados del catálogo
Casi todos los MRP que planifican tarde lo hacen porque alguien cargó el plazo que pone el comercial en la oferta. El plazo útil es el que sale de medir la distancia entre la fecha en que emitiste el pedido y la fecha en que el material entró en el muelle, con los datos del último año y por proveedor y artículo, no una media global. Y junto al plazo van dos parámetros que casi nadie carga y que cambian por completo el resultado: el lote mínimo de compra y el múltiplo de pedido. Si el tubo se vende en barras de seis metros, pedir 47 metros no es una opción.
Rutas y tiempos, si además quieres planificar capacidad
Para calcular material basta con la lista de materiales. Para saber si llegas a la fecha hace falta la ruta: qué operaciones tiene cada producto, en qué centro de trabajo se hacen y cuánto duran. Aquí el detalle que decide si el plan sirve es separar el tiempo de preparación del tiempo de proceso por unidad, porque la preparación no depende del tamaño de la serie y es justo lo que hace que fabricar tres unidades salga carísimo. Añade el calendario real de la planta —turnos, festivos locales, paradas de mantenimiento— o el sistema te propondrá empezar una orden el 15 de agosto.
Unidades de medida y sus conversiones
Compras en barras y consumes en metros. Compras en kilos y fabricas en unidades. Compras en cajas de 500 y la lista de materiales habla de piezas. Cada una de esas conversiones tiene que estar declarada en el maestro de artículos, con su factor, o el MRP mezclará magnitudes sin avisar. Es un fallo silencioso y caro: no da error, simplemente propone comprar quinientas veces menos de lo que hace falta.
Un maestro de artículos sin duplicados
La misma referencia dada de alta tres veces con tres códigos distintos rompe cualquier planificación: el stock queda repartido, la necesidad se calcula por separado y ninguna de las tres cifras es correcta. Antes de migrar conviene pasar el listado por un cribado de duplicados, unificar nomenclatura y decidir quién puede crear artículos nuevos a partir de ese día. Un maestro limpio de dos mil referencias vale más que uno sucio de ocho mil.
Parámetros de planificación que alguien haya decidido
Stock de seguridad por artículo, política de reaprovisionamiento, horizonte de planificación y horizonte congelado —el tramo de días que ya no se toca aunque entre un pedido urgente—. Estos números no los saca el software: los decide una persona con criterio de negocio, y son los que marcan la diferencia entre un plan que el taller respeta y un plan que cambia tres veces por semana hasta que dejan de mirarlo. Conviene revisarlos a los dos o tres meses de arrancar, con datos propios encima de la mesa.
En un proyecto de implantación real, depurar estos siete puntos ocupa más horas que configurar el software. Es incómodo de vender y es la verdad: cuanto antes se asume, antes deja de doler.
La explosión de necesidades, paso a paso
Ejemplo inventado a propósito
Los números que siguen son un caso ilustrativo construido para explicar la mecánica, no los datos de ningún cliente ni una media del sector. Sirven para ver el encadenamiento; tus cifras serán otras.
Un taller fabrica bancos de trabajo. La estructura metálica se suelda en casa y luego se monta con el tablero. Entra un pedido de 20 bancos con entrega el 15 de octubre. Esto es lo que hace el MRP con ese dato, en el orden en que lo hace.
Punto de partida: la lista de materiales
| Nivel | Artículo | Cantidad por unidad padre | Origen |
|---|---|---|---|
| 0 | Banco de trabajo (producto terminado) | 1 | Se fabrica (montaje) |
| 1 | Estructura metálica soldada | 1 | Se fabrica (subconjunto) |
| 1 | Tablero laminado 160×70 | 1 | Se compra |
| 1 | Tornillo M8 | 8 | Se compra |
| 1 | Taco nivelador | 4 | Se compra |
| 2 | Tubo 40×40 (patas y travesaños) | 5,6 m + 5 % de merma | Se compra en barras de 6 m |
Paso 1 — Necesidad bruta
El sistema multiplica la cantidad del pedido por lo que dice la lista, bajando nivel a nivel. Veinte bancos son veinte estructuras, veinte tableros, ciento sesenta tornillos y ochenta tacos. Esa es la necesidad bruta, antes de mirar el almacén.
Paso 2 — Necesidad neta
Ahora resta lo que ya tienes y lo que ya viene de camino: stock disponible, pedidos de compra confirmados y órdenes de fabricación lanzadas. Lo que queda es lo único que hay que mover.
| Artículo | Bruta | Stock | En camino | Neta |
|---|---|---|---|---|
| Banco de trabajo | 20 | 0 | 0 | Fabricar 20 |
| Estructura metálica | 20 | 6 | 0 | Fabricar 14 |
| Tablero laminado | 20 | 12 | 0 | Comprar 8 |
| Tornillo M8 | 160 | 300 | 0 | Nada |
| Taco nivelador | 80 | 0 | 100 (entran el 1 de septiembre) | Nada, pero vigilar la fecha |
| Tubo 40×40 | 82,3 m (14 estructuras + merma) | 10 m | 0 | Comprar 13 barras de 6 m |
Fíjate en dos detalles que sólo aparecen si los datos están bien cargados. El primero: la necesidad de tubo se calcula sobre catorce estructuras, no sobre veinte, porque seis ya están hechas. El segundo: el resultado se redondea a trece barras porque el proveedor no vende metros sueltos. Sin el múltiplo de compra en el maestro, el sistema habría propuesto pedir 72,3 metros y alguien habría tenido que corregirlo a mano cada vez.
Paso 3 — Fechas calculadas hacia atrás
Aquí está el valor de verdad. El MRP parte de la fecha comprometida y retrocede aplicando el tiempo de cada etapa y el plazo de cada proveedor. En el ejemplo, con la entrega el 15 de octubre:
| Acción | Duración o plazo | Fecha límite |
|---|---|---|
| Entrega al cliente | — | 15 de octubre |
| Montaje final de los 20 bancos | 2 días de taller | Empezar el 13 de octubre |
| Soldadura de las 14 estructuras | 3 días de taller | Empezar el 7 de octubre |
| Recepción del tubo 40×40 | 12 días laborables de plazo real | Emitir el pedido el 18 de septiembre |
| Recepción de los 8 tableros | 20 días laborables de plazo real | Emitir el pedido el 8 de septiembre |
La conclusión útil no es la lista de fechas: es que el pedido de tableros tenía que salir el 8 de septiembre. Si el comercial acepta este pedido el 20 de septiembre, el 15 de octubre es imposible y conviene saberlo mientras se está hablando con el cliente, no cuando llega la semana de servir. Ese aviso, repetido cien veces al año, es la mayor parte del retorno de un MRP.
Cuatro cosas que un MRP no va a arreglar
- 01
Una previsión de ventas mala
El MRP calcula la demanda dependiente con una precisión absoluta a partir de la independiente. Si la independiente es un número que alguien se inventó en una reunión, el error se propaga entero hasta el último tornillo. Planificar mejor empieza por prever mejor, y eso no es un problema de software.
- 02
La falta de capacidad
El MRP clásico planifica material dando por hecho que hay máquina y gente disponibles, es decir, a capacidad infinita. Te dirá que hay que lanzar cuatro órdenes el mismo lunes sin preguntarse si caben en el turno. Para eso hace falta el escalón siguiente: planificación de capacidad, centros de trabajo con calendario y alguien mirando la carga semanal.
- 03
Un taller que no registra lo que hace
Si los partes de trabajo se apuntan en un cuaderno y se pasan el viernes, el sistema va tres días por detrás de la realidad y sus propuestas llegan tarde por construcción. La captura en planta no tiene que ser sofisticada —una tablet o un lector de códigos bastan—, pero tiene que ser del mismo día.
- 04
La decisión final
El MRP propone; una persona decide. Adelantar una orden, partir un lote, llamar al proveedor para adelantar la entrega o decirle al cliente que el 15 no puede ser. Cuando alguien vende un MRP como algo que planifica solo, lo que está describiendo es una planta donde nunca pasa nada raro. Esa planta no existe.
El MRP de ERPNext y hasta dónde llega
ERPNext trae todas las piezas del ciclo: listas de materiales multinivel con mermas y versiones, plan de producción que agrupa pedidos y previsión, explosión de necesidades contra stock y contra lo que ya está pedido, órdenes de trabajo con consumo de material, centros de trabajo con calendario y tarjetas de trabajo para registrar en planta. Cubre sin drama el escenario típico de una pyme industrial española: fabricación contra pedido, contra stock o mezclando ambas, con subcontratación puntual de tratamientos o mecanizados.
La ventaja que no se ve en una demo es que la planificación y la contabilidad comparten base de datos. El material que consume una orden sale del mismo inventario que factura el comercial y el coste real de esa orden aterriza en el resultado sin conciliaciones ni exportaciones. Si te interesa el detalle de cada pieza —BOM, órdenes, calidad, costes reales, subcontratación— está desarrollado en la página del módulo de fabricación de ERPNext, y la parte de stock, ubicaciones y trazabilidad en la de gestión de inventario.
Dónde un APS especializado gana, y lo decimos claro
Un APS (Advanced Planning and Scheduling) no es un MRP más caro: resuelve otro problema. El MRP contesta qué material hace falta y para cuándo; el APS contesta en qué orden exacto conviene lanzar los trabajos en cada máquina. Hay cuatro situaciones en las que un APS hace cosas que ERPNext, y la mayoría de los ERP generalistas, no hacen bien:
- Secuenciación con tiempos de cambio dependientes del orden. Si pasar del color claro al oscuro cuesta media hora y al revés cuesta dos, el orden de la cola vale dinero. Un APS optimiza esa secuencia; un MRP se limita a decirte qué hay que hacer esa semana.
- Varias restricciones simultáneas. Moldes que son únicos, hornos con carga mínima, operarios con certificaciones concretas, utillajes compartidos entre líneas. Cuando el cuello de botella cambia de sitio según la mezcla del día, hace falta un motor que resuelva todo a la vez.
- Reprogramación inmediata. Se para una máquina a las diez de la mañana y quieres la planta entera recalculada antes de comer, con las consecuencias en fechas de entrega ya visibles para el comercial.
- Escenarios comparables. Simular tres formas de repartir la carga y comparar plazo, coste y ocupación antes de comprometerse.
Y el otro lado de la moneda, que también toca decirlo: un APS es caro de mantener y sólo funciona si los tiempos de proceso, las matrices de cambio y las capacidades están medidos y actualizados. Una planta que todavía no registra bien sus partes de trabajo no está en condiciones de aprovecharlo. Si tu cuello de botella es uno solo y se gestiona con reglas sencillas —primero lo urgente, después lo de mayor margen—, un APS es complejidad que vas a pagar y no vas a usar.
Cuando de verdad hace falta, el patrón que funciona es mantener el ERP como sistema de registro —maestros, listas de materiales, stock, compras, contabilidad— y conectar el APS por API para la secuenciación fina, devolviendo al ERP las fechas resultantes. Nosotros hacemos las dos cosas: implantamos el MRP de ERPNext y, si el caso lo pide, construimos la integración. En qué punto está cada tipo de planta lo contamos desde la perspectiva de las empresas industriales.
Qué cuesta poner un MRP en marcha
Implantación básica desde 2500 € — pyme pequeña (1-5 usuarios), procesos estándar, sin integraciones, con presupuesto cerrado por escrito.
La implantación base parte de 2500 €. Los proyectos con fabricación, integraciones EDI, multi-empresa o migraciones complejas se mueven típicamente entre 8000 € y 35.000 €, siempre con presupuesto cerrado tras el análisis previo gratuito.
La partida que más se subestima no es el software. En ERPNext no pagas licencia por usuario, así que meter a los diez operarios del taller a fichar operaciones no cambia la factura. Lo que cuesta horas es el trabajo del apartado de prerrequisitos: depurar listas de materiales, cuadrar el inventario de partida, medir plazos reales de proveedor y cargar rutas. En un proyecto de fabricación esa preparación pesa más que la configuración, y conviene que aparezca en el presupuesto desde el principio en lugar de salir como sorpresa en el segundo mes.
El desglose completo por escenarios, con la horquilla de fabricación separada del resto, está en la página de precios. Y si prefieres empezar por el análisis previo, es gratuito y sale por escrito.
— FAQ
Preguntas frecuentes sobre software MRP
Qué es, en qué se diferencia de un MRP II y de un ERP, qué datos necesita y cuándo se queda corto frente a un APS.
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¿Cuál es la diferencia entre MRP, MRP II y ERP?+−
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¿Qué datos hacen falta antes de encender un MRP?+−
¿ERPNext sirve como software MRP para una pyme?+−
¿Cuándo necesito un APS en vez de un MRP?+−
¿Cuánto cuesta implantar un MRP en una pyme?+−
Si esto te ha encajado, sigue por aquí
- Fabricación y MRP en ERPNext, al detalle — BOM multinivel, órdenes de trabajo, calidad, costes reales y subcontratación.
- ERP para empresas industriales — la planta vista completa: compras, comercial, almacén y contabilidad.
- Control de stock y trazabilidad — el prerrequisito número dos, explicado con lotes, ubicaciones y valoración.
- Cómo implantamos — fases, entregables y en qué momento se depuran las listas de materiales.
- Precios por escenario — la horquilla de los proyectos con fabricación, separada del resto.
¿Quieres saber si tus datos aguantan un MRP?
Cuéntanos qué fabricas, cuántas referencias manejas y cómo llevas hoy las listas de materiales. Te decimos qué hay que depurar antes, cuánto trabajo es y qué se puede planificar desde el primer mes.